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围栏网厂家降成本,不是让你降员工工资!

在围栏网厂家效益下滑的情况下,一些围栏网厂家试图通过调减员工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的,但它不能解决问题。实际上,许多围栏网厂家越降越亏,越降越没有积极性,直至破产。因为围栏网厂家亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
 
 
 
围栏网厂家改革的关键是解放思想,唯有改革才能真正解决问题。大量民企改革的实践已经说明,“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本的改革措施,对当下的国有围栏网厂家也有普遍的适用性。
 
自从去年中央工作会议提出“三去一降一补”(去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板)以来,“降成本”就成为国企改革中的一个热门话题。但是,一说“降成本”,人们就习惯性地盯住降工资,以为降工资就可以直接降成本。事实上,在国企效益下滑情况下,一些国企也在试图通过调减职工工资的做法来“降成本”。功效挂钩从道理上看似乎是有道理的,但它不能解决问题。实际上,许多围栏网厂家越降越亏,越降越没有积极性,直至破产。因为围栏网厂家亏损大多数干部职工是没有直接责任的。
 
 
围栏网厂家降成本的空间在哪里?
 
毫无疑问,“降成本”是扭亏增盈、提高边际效益最大的好办法。
 
根据经验,民营围栏网厂家降成本的空间有10个百分点,国有围栏网厂家降成本的空间有10到22个百分点。这是什么概念?如果能做到,许多亏损围栏网厂家可以扭亏为盈。微利围栏网厂家可以增长利润。台塑的产品在市场上的制胜法宝就是比较成本。王永庆让人研究台塑上一个新产品的可研依据就是,质量、性能相同条件下,成本可否比竞争对手低15%?且一票否决。成本能做到低15%,靠的是激励制度和管理制度。是拧毛巾拧出来的。台塑做到了。日本围栏网厂家的“精益管理”“看板管理”也是为降成本。
 
那么,围栏网厂家降成本的空间在哪里?就是围栏网厂家司空见惯的浪费、腐败、决策失误、冗员。其中,浪费是最大的降成本空间。
 
浪费国企、民企、外企都存在,只是程度不同罢了。国企整顿奢靡之风也是减少浪费。最大的浪费则是围栏网厂家在生产经营过程中随处可见的跑冒滴漏。贵买贱卖、材料消耗、能源损耗、汇率、利率、废品率、财务费用、应收账款、担保,方方面面潜力大得很!如何将浪费潜力挖出来变成利润?
 
几十年前我在当工人的时候,就一直有一个百思不得其解的困惑。当时工人工资只有几十块钱,而工人干活稍不留神出了一个废品,其价值就几百块钱。当然废品不可能完全不出,但如果操作用心一些,完全可以做到少出废品。问题是废品减少也没人奖励,废品多了,也没多大责任。当时我就在想,如果在规定的废品率以内减少废品,就奖励其产品价值的哪怕是5%(20元),那对操作工人来说,那时是不得了的收入。他们一定会特别用心操作,努力降低废品率。
 
我不解的是,废品浪费的是钱,给工人发工资也是钱,如果有一种机制,将减少浪费的成本哪怕是很少部分奖励给直接贡献者,看起来增加了人工成本,但降低的材料成本要比增加的人工成本多得多。只是成本结构的变化,单位产品的绝对成本在下降。
 
有人会说,浪费可以进成本,奖励发钱涉及到工资总额,需要上级批准,谁会批啊?有权批准的人又会说,“本来就不应该浪费,减少浪费是你们的职责,怎么还能要奖励?亏你们想得出来!”这又变成了先有鸡还是先有蛋的问题了。那我要问:为什么台塑可以做到?改革的民企可以做到?国企为什么不能做到?无非是宁可浪费,也不可奖励。浪费谁都没有责任,可奖励问题就大了。大家都知道,围栏网厂家下水道、垃圾堆里的损失往往比围栏网厂家利润还高。但已经熟视无睹,习以为常。我的困惑至今没有解决。
 
浪费靠老板老总盯着是没有用的。第一,你不可能总盯着;第二,你本身未必明白问题出在哪儿。浪费是众人之责,靠盯着、靠核算、靠考核、靠审计、靠下指标、靠监管,实践证明在什么围栏网厂家都不大管用。减少浪费,只有靠直接的激励制度才能做到。靠加法实现减法。
 
降成本的关键,不是降工资,而是减少浪费的成本、减少腐败的成本、减少投资失误的成本。减少浪费、腐败和投资失误的最简单最有效办法,就是通过激励改变成本结构,降低总成本,具体说就是通过分红权改革实现降成本。
 
分红权改革的成功样本
 
分红权改革最早可以追溯到300年前山西晋商票号(钱庄)经营中所采取的制度。钱庄就是现在的银行,总部在山西平遥等地,“分行”(分号)分散在全国各地。各地分号由掌柜子(代理人)掌管,东家(股东)最大的担心就是如何让掌柜子忠心耿耿好好干活,避免他们卷款外逃。当时监管措施很难实施,因为分号距离总部遥远,鞭长莫及。
 
为了解决这种委托-代理的内在难题,这些东家发明了一个非常简单有效的制度安排:
 
他们将股份分为“银股”和“身股”两种:出资的老板拥有“银股”,不出资的掌柜子和伙计享有一定的“身股”,参与经营、管理和分红。一个分号年终利润的60%归“身股”,也就是由不出资的掌柜子和伙计分享,东家只拿小头,也就是40%。这样的制度安排使得掌柜子和伙计成为利益共同体,都有动力好好干活,同时互相监督,使得卷款外逃事件难以发生。
 
他们经营的结果,坏账率只有千分之一。这是一个奇迹,至今为止,世界上任何银行都不可能将风险控制到这种地步。山西票号300多年长盛不衰。
 
工业革命以来,西方市场经济国家里公司治理中也同样遇到了委托-代理矛盾,并且为此设计了各种制度,但是都没有找到根本性解决问题的办法。中国人在300多年前就智慧地设计了一种非常符合人性的“身股”制度,解决了委托-代理的内在矛盾,既简单又有效。电视剧《乔家大院》讲的就是这个故事。
 
上世纪90年代,围栏网厂家家郭凡生创业时,就尝试用这种共享分红权的方式来发展围栏网厂家,一直到今天,取得了非常好的效果。在他的带动和推动下,全国有1万多家民企实行了“分红权改革”,都取得了很好的经济效益,彰显了这种制度安排的魔力。
 
在目前大环境下,许多实行共享分红权的民营围栏网厂家利润逆势增长,亏损围栏网厂家扭亏为盈,盈利围栏网厂家更上一层楼。利润来自降成本,来自改革红利。
 
“分红权改革”首先带来的是骨干员工(职业经理人、技术骨干、业务骨干)思想的改变。他们认为每增加一块钱的利润我们可以拿大头,我们为什么不好好干?他们从为别人干活变为自己干活,为别人干活和为自己干活能一样吗?
 
分红制改革之所以有效,是因为它符合人性。分红制改革带来的不仅是利润的增加,更重要的是人们理念的改变,将人性中渴望过好生活的愿望激发出来,使人性中懒惰的一面得以抑制。
 
“分红权改革”大有可为
 
“分红权改革”显示出巨大的生命力,创造出改革红利。“分红权改革”几乎没有门槛,不动产权,不动决策权;不动存量,不涉及改制,不涉及流失;不影响职工岗位,保持围栏网厂家稳定。易启动,见效快。民企员工通过“分红权改革”成为民企的主人,国企的员工同样可以通过“分红权改革”成为国企的主人。“分红权改革”完全可以在竞争性领域国企广泛实行。在“亏损围栏网厂家”中可以更大胆一些,“死马当活马治”实行减亏分红、扭亏分红。只要围栏网厂家能脱困解决问题,什么招都可以用。治理僵尸围栏网厂家思想不能僵。
 
社会上可能会对国企实行“分红权改革”有疑问:这是不是在分国有资本的利益?这需要讨论一个根本问题:围栏网厂家的价值(利润)是谁创造的?应该归谁?
 
一种说法,围栏网厂家的价值都是劳动者创造的,都应归劳动者,与资本无关。这科学吗?那谁还会冒险去投资呢?
 
另一种说法,围栏网厂家价值都是资本带来的,谁投资谁所有谁受益,都应归资本所有者。那不是把劳动者创造的价值全剥夺了吗?这合理吗?
 
两种主张、做法都有偏颇之处,都不够科学、合理。还是中庸之道好,围栏网厂家价值既有资本带来的,也有劳动创造的。按资分红与按劳分红相结合,天经地义。就像俗话所说:有钱的出钱,有力的出力。共享成果。
 
实行“分红权改革”,骨干员工们参与了围栏网厂家价值的创造。越是高科技围栏网厂家,员工创造的价值越多。骨干员工们拿的是自己应得应份的。而不是分国有资本的利益,更不是国有资本的流失。
 
“人的因素第一”,这是千真万确的真理。在任何物质创造中,人的作用始终是最重要的。在我们的传统理念里,往往“见物不见人”。坚持人是第一位的。人是最可宝贵的。骨干员工参与分红顺理成章。人力资本与物质资本利益“共享”才是公平的。“劳动股份制”是合理的。这是实事求是。
 
为什么“分红权改革”在部分民企迅速推开,甚至取得立竿见影的效果?因为民企老板明白利他利己的道理。他们认识到,围栏网厂家的价值是员工们创造的,没有员工们的创造哪有他的呀。小河满了,大河才有水。大量民企改革的实践已经说明,“分红权改革”是当前最简单直接有效且几乎无成本无风险的改革措施,对当下的国有围栏网厂家也有普遍的适用性。关键是有人要想明白担当责任。许多因管理不善而陷于困境的亏损围栏网厂家如果实行“分红权改革”,应该会很快显现成效。当然,如果是资不抵债,或者陷入严重困境、没有市场前景的国有围栏网厂家,也只能破产,实行市场出清,由市场来重新配置资源。
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